拼搏了七年卻還沒(méi)有實(shí)現盈利，這是讓當當和卓越都十分痛苦的現實(shí)。

　　1999年11月，當當網(wǎng)正式開(kāi)通。隨后的2000年，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶(hù)提供圖書(shū)、音像、軟件等產(chǎn)品。在7年的時(shí)間里，雙方開(kāi)始了競爭和探索。雖然當當暫時(shí)領(lǐng)先，但雙方都未實(shí)現盈利。

　　是商業(yè)模式問(wèn)題還是競爭強度過(guò)大？當當和卓越仍在艱難地求索。在中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、即時(shí)通訊等均實(shí)現盈利好多年后，這塊最能體現“長(cháng)尾理論”的領(lǐng)域似乎成了中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟獨有的“黑洞”。

　　曲折的生存之路

　　事實(shí)上，當當一直保持著(zhù)營(yíng)收快速增長(cháng)的態(tài)勢，據當當網(wǎng)總裁李國慶透露，當當每年增長(cháng)100%。目前，中國網(wǎng)民的10%都是當當的顧客，約有1200萬(wàn)。

　　當當也想出了很多招數發(fā)揮網(wǎng)絡(luò )平臺的優(yōu)勢。如自動(dòng)給用戶(hù)進(jìn)行個(gè)性化推薦，用戶(hù)要買(mǎi)一本西藏旅游的書(shū)，當當會(huì )告訴用戶(hù)買(mǎi)了這本書(shū)的人還買(mǎi)過(guò)什么書(shū)。這技術(shù)復雜有效，據當當內部人士透露，每改一次運算邏輯，銷(xiāo)售額就會(huì )提升10%。同時(shí)還包括追蹤銷(xiāo)售，當當一個(gè)月可以發(fā)八百萬(wàn)封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。

　　在人民網(wǎng)的論壇上李國慶曾表示，現在都舍不得給顧客默認開(kāi)一張發(fā)票，只要用戶(hù)沒(méi)選要發(fā)票當當就不給，因為如果默認給發(fā)票的話(huà)，算上寫(xiě)發(fā)票的人工費，或者機打發(fā)票的成本，以及物流費用，當當發(fā)現每年要多花近40萬(wàn)元。

　　但是當當需要承受的是，消費者有一半人忘了選要發(fā)票，過(guò)后又有四分之一的人，給客服打電話(huà)要發(fā)票，當當又需要進(jìn)行郵寄。

　　與當當網(wǎng)的B2C大戰中，卓越網(wǎng)一直處于不利地位。在被亞馬遜收購三年后，經(jīng)過(guò)痛苦的磨合，落后當當較多的卓越終于全面推動(dòng)大規模擴張計劃。

　　卓越網(wǎng)總裁王漢華2005年4月上任以來(lái)，一直在潛心推動(dòng)卓越網(wǎng)的轉型。

　　卓越網(wǎng)賴(lài)以起家的模式是，專(zhuān)注在圖書(shū)音像產(chǎn)品領(lǐng)域，“精選產(chǎn)品、減少品種”。業(yè)內人士表示，這一模式的優(yōu)勢是，在動(dòng)用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在管理執行上的效率較高，但不利擴張。

　　去年10月，卓越網(wǎng)開(kāi)始了大規模改版，新的平臺界面與亞馬遜保持一致?！白吭揭龃蠖?，”王漢華當時(shí)對《第一財經(jīng)日報》表示。卓越已經(jīng)把商品種類(lèi)拓展到十幾大類(lèi)，而且仍將拓展商品種類(lèi)，其招商活動(dòng)一直在繼續。

　　卓越網(wǎng)推出了一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網(wǎng)消費者的購買(mǎi)記錄為基礎，采用亞馬遜公司的平臺技術(shù)與網(wǎng)絡(luò )系統，分析研究消費者的購物需求，進(jìn)而為客戶(hù)推薦適合商品。15天無(wú)條件退貨、圖書(shū)預覽、一站式結賬等技術(shù)也全面上線(xiàn)。

　　在物流方面，卓越通過(guò)巨大投資和努力，構建了308個(gè)城市貨到付款的體系，以期與發(fā)展勢頭迅猛的當當網(wǎng)一決高下

　　可卓越仍需較長(cháng)時(shí)間才能追上當當。從商業(yè)模式上講，當當已經(jīng)構筑了一個(gè)更符合亞馬遜在美國的模式——一個(gè)全品種的，以圖書(shū)為主的電子商務(wù)的B2C平臺?！叭绻?004年亞馬遜沒(méi)有收購卓越，而是收購了當當，可能今天卓越已經(jīng)不存在了?！弊吭絻炔咳耸扛袊@。

　　兩難的亞馬遜模式

　　目前，亞馬遜擁有商品種類(lèi)3000多萬(wàn)種，由于單品利潤高、物流先進(jìn)、網(wǎng)上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過(guò)得滋潤得多。

　　當當網(wǎng)是最早在中國學(xué)習亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)公司，現在卓越也在跟進(jìn)。但選擇亞馬遜模式，隨之而來(lái)的就是庫存、配送、銷(xiāo)售和管理成本的攀升。

　　卓越網(wǎng)高層表示，當當與卓越競爭第一點(diǎn)拼的就是供應鏈。如何使一本書(shū)從供應商手里，最快到達網(wǎng)站系統，包括從倉儲的庫房到頁(yè)面的系統，如何讓消費者很快看到，并送達消費者手里，這是網(wǎng)絡(luò )書(shū)店面臨的真正挑戰。

　　庫存也是巨大的挑戰，如果一本書(shū)需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬(wàn)元的存貨才能保證將書(shū)在5天內送達的話(huà)，而一年的周轉只有一次、兩次或者三次的話(huà)，現金流將會(huì )出大問(wèn)題。卓越的創(chuàng )始人陳年早期將卓越定位為精品路線(xiàn)，就是為了減少商品種類(lèi)，壓縮庫存成本。

　　而當當網(wǎng)的多次融資就是為了進(jìn)行基礎設施建設。目前，當當網(wǎng)再次發(fā)出融資信號，自認估值10億美元。而這也是當當網(wǎng)第四次融資行動(dòng)。

　　雙方圍繞下調送貨費用的競爭，極為慘烈。卓越網(wǎng)甚至推出一定時(shí)期內的貨物免費上門(mén)。而當當網(wǎng)為了應對，也推出全場(chǎng)運費一律2元。

　　物流吃掉了他們大部分的利潤。

　　在中國復制亞馬遜模式的難度還在于，目前，中國圖書(shū)音像業(yè)供應鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時(shí)是不太可能的。

　　規模和成本的悖論

　　自從三年前被亞馬遜收購以來(lái)，卓越網(wǎng)到底要不要朝著(zhù)母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng )業(yè)團隊僵持了很長(cháng)時(shí)間。卓越創(chuàng )始團隊堅持原來(lái)“小而精”的圖書(shū)音像戰略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷(xiāo)售產(chǎn)品的品種。這拉大了卓越與當當的差距。

　　當當卻在咬牙堅持亞馬遜模式。低價(jià)與規模成為當當網(wǎng)最為看重的兩大法寶。

　　按照當當網(wǎng)的數據，目前當當網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了20萬(wàn)種圖書(shū)、上萬(wàn)種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品，是中國經(jīng)營(yíng)商品種類(lèi)最多的網(wǎng)上零售店。從2006年起，當當網(wǎng)開(kāi)始業(yè)務(wù)拓展之路，從原有的圖書(shū)音像業(yè)務(wù)，向家具百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展。據了解，目前百貨業(yè)務(wù)占據當當網(wǎng)總收入的40%左右。

　　在價(jià)格上，當當網(wǎng)則與沃爾瑪類(lèi)似，堅持低價(jià)，并為此開(kāi)發(fā)了一套智能比價(jià)系統。這套系統能夠對網(wǎng)上各個(gè)競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行掃描，一旦發(fā)現低于當當網(wǎng)同類(lèi)商品價(jià)格就會(huì )自動(dòng)調整，將自身商品價(jià)格調至比對手低。

　　當當網(wǎng)的物流一直是第三方模式。當當網(wǎng)在全國66個(gè)城市與100多家民營(yíng)快遞公司結盟，這些快遞公司都有專(zhuān)門(mén)的送貨員騎著(zhù)單車(chē)送貨上門(mén)，被稱(chēng)作“單車(chē)上的物流”。

　　與此同時(shí)其運營(yíng)成本也在急劇增加，新物流中心的建設成本、物流中心之間的協(xié)調成本等隨著(zhù)規模的擴大不斷攀升。

　　卓越更是如此。近期有傳聞稱(chēng)，卓越網(wǎng)去年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達收入的一半。這些虧損出自需要彌補的各個(gè)短板上：如過(guò)分追求垂直統一管理，導致削弱本地競爭力；基礎建設不夠；與中國團隊的文化摩擦……

　　如亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決貨源問(wèn)題，卓越網(wǎng)開(kāi)始與全國各地的新華書(shū)店合作，以豐富卓越網(wǎng)的貨源。但問(wèn)題也隨之產(chǎn)生，即網(wǎng)上信息與實(shí)際倉儲情況脫節——在網(wǎng)上能夠看見(jiàn)這本書(shū)，點(diǎn)擊進(jìn)去卻發(fā)現它處于缺貨狀態(tài)。卓越網(wǎng)無(wú)法控制新華書(shū)店的倉儲情況。

　　所以，卓越需要在后臺供應鏈管理中，進(jìn)行技術(shù)改造，增建物流中心，這就是成本增加的原因之一。

　　一個(gè)怪圈是：B2C網(wǎng)站一旦規模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，而且，當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)之間的激烈競爭，進(jìn)一步提升了成本。未來(lái)如何實(shí)現規模與利潤的平衡，將是困擾他們的重要問(wèn)題。