不久前，百度公司創(chuàng )始人、董事長(cháng)兼CEO李彥宏應邀在證監會(huì )發(fā)表演講。他說(shuō)，在創(chuàng )業(yè)潮不斷發(fā)展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng )業(yè)，他們覺(jué)得，黃金的創(chuàng )業(yè)組合是一個(gè)百度搞技術(shù)的人，加上一個(gè)騰訊搞產(chǎn)品的人，再加上一個(gè)阿里搞運營(yíng)的人，這樣的人最容易拿到創(chuàng )業(yè)資本。

 

這樣的團隊組合確實(shí)更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進(jìn)步？創(chuàng )新工場(chǎng)投資經(jīng)理孫志超就這幾個(gè)問(wèn)題給出了他的觀(guān)點(diǎn)。

 

初期豪華的團隊不一定是最佳組合

 

因為現在熱錢(qián)多，但是專(zhuān)業(yè)的投資者并沒(méi)有增多。不專(zhuān)業(yè)的投資者會(huì )做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數據、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說(shuō)服力的。就像是當前的股民，一聽(tīng)說(shuō)某位專(zhuān)家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿(mǎn)倉，馬上想到賺得缽滿(mǎn)盆滿(mǎn)。人性就是如此。

 

但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現在很多創(chuàng )業(yè)者比投資人還懂風(fēng)投的路數，他知道投資人看團隊，于是就搭一個(gè)“最佳團隊”給你看。

 

在幾年之前，一款未上線(xiàn)的應用獲得了4100萬(wàn)美金的投資，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)二。這款應用就是Color。它的團隊背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng )辦人，2009年以8000萬(wàn)美元被Apple收購；聯(lián)合創(chuàng )始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團隊組合簡(jiǎn)直就是全明星賽等級的，然而正是由于過(guò)度自信，種下了未來(lái)失敗的禍因。

 

正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個(gè)版本，UI做得亂七八糟，很多用戶(hù)抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著(zhù)兩顆星的評價(jià)。Bill Nguyen犯了一個(gè)很?chē)乐氐腻e誤，他讓 Color 在沒(méi)有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場(chǎng)讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。

 

Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗都來(lái)自Web1.0時(shí)代。在那時(shí)，A輪投資的金額相對重要，創(chuàng )業(yè)家需要在創(chuàng )業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動(dòng)時(shí)代的規則變了。與Color同時(shí)期的Instagram在2010年3月獲得了50萬(wàn)美元的種子資金，當時(shí)創(chuàng )辦人Kevin Systrom甚至尚未離開(kāi)上一份工作。Instagram正式上線(xiàn)2個(gè)月內注冊人數超過(guò)100萬(wàn)人，之后在A(yíng)輪募得了700萬(wàn)美元，一直到被收購公司也不過(guò)才13個(gè)員工。

 

反觀(guān)Color的團隊，他們以35萬(wàn)美金高調地買(mǎi)下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個(gè)從未驗證過(guò)商業(yè)價(jià)值的概念，實(shí)在是太瘋狂了！

 

此外，Color上線(xiàn)不到3個(gè)月，Peter Pham和DJ Patil就離開(kāi)了公司，沒(méi)人知道他們離開(kāi)的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會(huì )出現了很?chē)乐氐哪Σ?。更糟糕的是，Bill Nguyen在個(gè)人情緒的管理上似乎有些問(wèn)題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)?？謬?、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。

 

由于過(guò)去的成功經(jīng)驗而過(guò)度自滿(mǎn)，不尊重用戶(hù)體驗，沒(méi)有專(zhuān)注于核心的創(chuàng )新層面，明星團隊帶來(lái)的依然是失敗。吸取了此類(lèi)教訓的VC們也不會(huì )再輕易用過(guò)去的成功來(lái)豪賭。

 

其實(shí)，無(wú)論是好的公司還是好的投資者，都應該具備對于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來(lái)的變化和發(fā)展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。

 

CEO的靈魂價(jià)值

 

我認為：沒(méi)有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。

 

有一節YC創(chuàng )業(yè)課提到：很少有創(chuàng )業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng )始人的散伙是導致創(chuàng )業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個(gè)不好的合伙人，還不如不要合伙人。

 

Andreessen Horowitz一直強調創(chuàng )始CEO的重要性。晨興的劉芹也說(shuō)過(guò)：我不太相信你能駕馭一個(gè)比你強很多的人。所以創(chuàng )業(yè)團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習夠不夠快，成長(cháng)夠不夠快，因為這決定了整個(gè)團隊的素質(zhì)。如果一個(gè)人在團隊里不成功，問(wèn)題一定不在這個(gè)人，而是在于CEO。

 

所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個(gè)個(gè)體。想象一下，如果今天我要加入這個(gè)公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團隊。

 

CEO就像一位“船長(cháng)”，在設定好目標后確保船持續朝著(zhù)目標航行。當只是有一兩個(gè)人的小船時(shí)，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來(lái)如果順利的話(huà)，水手的數量會(huì )慢慢地增加。當船上有 10 個(gè)人時(shí)，CEO就要開(kāi)始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個(gè)人時(shí)，CEO就必須開(kāi)始建立輪班、品質(zhì)控管、標準化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時(shí)候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個(gè)大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續朝著(zhù)所設定的目標航行即可。所以，隨著(zhù)船員的數量變多，船長(cháng)會(huì )扮演著(zhù)不同的角色，所需的能力也會(huì )不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習能力和適應能力應該是非常強的。

 

在當前環(huán)境下，CEO的作用越來(lái)越重要。有很多公司的CEO心胸開(kāi)闊，激勵制度也設計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發(fā)展跟不上。畫(huà)大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理?，F在是一個(gè)新創(chuàng )業(yè)者歧視舊創(chuàng )業(yè)者的時(shí)期。一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說(shuō)不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節奏：做用戶(hù)的，過(guò)一段時(shí)間融一次資；做收入的，過(guò)一段時(shí)間上一個(gè)臺階；做產(chǎn)品的，過(guò)一段時(shí)間做一個(gè)新產(chǎn)品?？傊?，要留住人，對CEO而言是越來(lái)越難。

 

有人可能還會(huì )提出一個(gè)疑問(wèn)——在一個(gè)公司的初創(chuàng )時(shí)期，也許能夠判斷一個(gè)CEO有學(xué)習能力且心胸開(kāi)闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續進(jìn)步，而不是隨著(zhù)時(shí)間的推移變得糟糕？

 

 

一個(gè)公司成功，必須要有一個(gè)好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個(gè)好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過(guò)分強調團隊，往往導致企業(yè)失敗。偉大的決策來(lái)自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因為 CEO 所做的每個(gè)決策都是根據不完整的信息得來(lái)的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進(jìn)的方向上下賭注，即使他不知道這個(gè)方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會(huì )受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶(hù)）的歡迎。同時(shí)，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過(guò)程。CEO是否有持續評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質(zhì)。

 

在競爭門(mén)檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢(qián)的過(guò)度渴望，需要某種安定及修煉的涵養與滋潤。勇敢地面對真實(shí)的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構建出一個(gè)正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個(gè)安定且做真實(shí)自己的領(lǐng)導者，才能有一個(gè)無(wú)恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。