近期，一則新聞?wù)饎?dòng)業(yè)內，即攜程聯(lián)手鉑濤集團和騰訊收購了Expedia所持有的藝龍控股權，Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價(jià)格出售給攜程控股公司和鉑濤集團的關(guān)聯(lián)公司，這意味著(zhù)Expedia全部撤出藝龍。
不得不說(shuō)，這只是外資OTA在中國市場(chǎng)的一個(gè)縮影。面對著(zhù)本土OTA如攜程、去哪兒的強勢進(jìn)攻，外資OTA中國市場(chǎng)發(fā)展并不一帆風(fēng)順，甚至出現了集體“水土不服”的態(tài)勢。
藝龍衰落反映海外OTA縮影
曾經(jīng)是中國在線(xiàn)旅游市場(chǎng)上的領(lǐng)導品牌，藝龍卻在中國經(jīng)歷了一波三折的發(fā)展歷程。藝龍在中國市場(chǎng)的衰落，似乎是海外OTA企業(yè)在中國市場(chǎng)的一個(gè)縮影。而從藝龍的發(fā)展脈絡(luò )上，大致也可以看出海外OTA在中國市場(chǎng)的失敗原因。
2004年，藝龍被Expedia的母公司IAC戰略投資，IAC以51%的股份控股藝龍。同年藝龍在納斯達克上市；2006年曾在麥當勞擔任高管的司徒耀明擔任藝龍CEO，全面復制Expedia的管理模式，結果導致藝龍內耗嚴重，業(yè)績(jì)下滑，Expedia的管理模式水土不服，司徒耀明最終出局。這是Expedia的商業(yè)模式在中國遭遇第一次碰壁。
2009年，Expedia以1200萬(wàn)美元收購旅游比價(jià)網(wǎng)酷訊，并宣布旗下旅游評論網(wǎng)站TripAdvisor進(jìn)入中國，正式發(fā)布其中國官方網(wǎng)站貓途鷹網(wǎng)（更名前即“到到網(wǎng)”）。2010年，Expedia在中國控制的企業(yè)包括藝龍旅行網(wǎng)、貓途鷹網(wǎng)、酷訊網(wǎng)和易信達，形成業(yè)務(wù)范圍涉及旅游預訂、用戶(hù)評論、垂直搜索和商務(wù)旅行等多個(gè)領(lǐng)域滲透融合的業(yè)務(wù)架構，一度形成了可以與攜程競爭的勢頭。
然而從2011年開(kāi)始，隨著(zhù)“去哪兒”加入在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的競爭，價(jià)格戰全面打響，藝龍的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，高層持續震蕩，而過(guò)于專(zhuān)注酒店業(yè)務(wù)的戰略也讓藝龍失去了移動(dòng)化、平臺化、O2O三大戰略的機遇，最終藝龍被攜程收購，Expedia戰略性放棄藝龍。
“藝龍的失敗也和自己的戰略選擇有關(guān)系，在中國這樣一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，一站式的服務(wù)可能更適合中國的消費者；反之垂直的模式和單一酒店的戰略其實(shí)是有問(wèn)題的，對于藝龍而言，最后就是沒(méi)有牌可打了。”勁旅咨詢(xún)CEO魏長(cháng)仁如此評價(jià)。
中國旅游研究院副研究員楊彥峰認為，藝龍最終被攜程收購，說(shuō)明Expedia通過(guò)藝龍在中國市場(chǎng)的布局基本宣布失敗和退出，這也反映了海外OTA在中國發(fā)展的路徑從如日中天到日薄西山。在競爭白熱化的中國在線(xiàn)市場(chǎng)上，隨著(zhù)價(jià)格戰的打響，海外OTA確實(shí)越來(lái)越不適應這個(gè)市場(chǎng)。
“業(yè)務(wù)+資本”模式更符合中國市場(chǎng)
據魏長(cháng)仁介紹，目前海外的OTA進(jìn)入中國市場(chǎng)主要有三種模式：一種是直接在中國設立分公司、子公司，例如Expedia在中國成立貓途鷹網(wǎng)，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在國內開(kāi)設中文網(wǎng)站，承接國內業(yè)務(wù)；一種是與中國的企業(yè)合資，例如美國運通集團與國旅成立的國旅運通；第三種就是投資、控股國內的企業(yè)，例如Priceline對攜程的戰略投資，Expedia對藝龍的控股。
但是從這么多年海外OTA在中國運作案例看，海外OTA在中國直接投資、控股的方式，并沒(méi)有出現成功的案例，其背后的原因是國內本土OTA巨頭以及傳統的旅游企業(yè)更懂中國市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)手段多樣，并善于玩價(jià)格戰，以犧牲利潤獲得市場(chǎng)份額。
“海外OTA玩的都是國外成熟市場(chǎng)的手段，競爭手段單一，更不會(huì )靠犧牲利潤的策略去搶占市場(chǎng)，所以他們在中國市場(chǎng)總體上不接地氣，水土不服。”魏長(cháng)仁分析。
最近幾個(gè)月，Priceline不斷地加持攜程的股票，通過(guò)購買(mǎi)攜程可轉債和股票的形式間接成為攜程的大股東，此外，攜程與Priceline旗下的Booking、Agoda也有長(cháng)期分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的合作。對于攜程與Priceline的這種“業(yè)務(wù)+資本”的合作模式，魏長(cháng)仁分析，一方面它們彼此獨立發(fā)展，Priceline又可以分享攜程的紅利；另一方面，攜程在國際化的過(guò)程中Priceline也是一個(gè)好的合作伙伴，這種合作方式更符合中國市場(chǎng)的情況。
值得注意的是，海外OTA并非沒(méi)有自己的優(yōu)勢，隨著(zhù)國內出境游的持續火爆，國際航線(xiàn)的機票、海外酒店和海外產(chǎn)品的需求在不斷增加，而這正是海外OTA的優(yōu)勢所在。
以攜程、去哪兒為代表的國內OTA都與海外的OTA存在或多或少的合作關(guān)系，主要集中在國際航線(xiàn)和國際酒店預訂方面，以去年8月攜程與Booking合作推出海外酒店預訂新平臺為代表，國內OTA紛紛選擇與海外OTA或大型酒店集團合作。
與國內酒店市場(chǎng)不同，國際酒店的直接簽約成本過(guò)高，因此本土OTA基本選擇與國際代理商合作以接入其庫存，然而由于各大在線(xiàn)旅游預訂網(wǎng)站與國際代理商的合作能力和標準不同，導致產(chǎn)品競爭力各異。
做出產(chǎn)品價(jià)值才走得更遠
隨著(zhù)最近幾年持續不斷的價(jià)格戰，本土OTA不斷增加市場(chǎng)份額，2014年，去哪兒以全年虧損18.5億元的代價(jià)，換來(lái)了市場(chǎng)份額的增加，而攜程也通過(guò)戰略性虧損獲得了市場(chǎng)份額的提升。相反，在愈演愈烈的價(jià)格戰的背景下，對海外OTA的打擊是巨大的，他們很難采取犧牲利潤換市場(chǎng)的戰略。
“目前中國OTA競爭環(huán)境是非常惡劣的，對于任何一個(gè)國外OTA來(lái)說(shuō)，都不會(huì )不計利潤地大面積補貼消費者。另外，國外的管理團隊也沒(méi)有意識到價(jià)格戰在中國如此兇猛，無(wú)法充分理解和充分授權，是國外OTA目前在中國發(fā)展的瓶頸。此外對于國外OTA來(lái)說(shuō)，中國也只是一個(gè)市場(chǎng)，國外OTA還剛剛處于海外開(kāi)拓階段，不可能為了占有中國市場(chǎng)拼命砸錢(qián)，全局觀(guān)不一樣。”Travelzoo旅游族亞太區聯(lián)合CEO洪維表示。
楊彥峰則分析認為，“國外OTA的單體產(chǎn)品預訂比較發(fā)達，比如酒店預訂和機票預訂等，但是對于復雜產(chǎn)品的度假旅游和團隊旅游，其操作經(jīng)驗沒(méi)有國內OTA強，這是他們的一個(gè)短板。”
對此洪維認為，國外OTA如果能去掉虛火，實(shí)實(shí)在在為消費者服務(wù)，還是有市場(chǎng)機會(huì )可以抓住一部分用戶(hù)的。目前的消費者都極具個(gè)性化，未來(lái)不可能被幾家大OTA壟斷，單靠復制盈利模式和“搬磚頭”很難留住用戶(hù)。譬如Booking的酒店界面都是大圖片顯示，比起攜程的酒店圖片預覽有視覺(jué)優(yōu)勢，單這個(gè)小小的區別就抓住了一部分消費者。
反觀(guān)國內OTA通過(guò)“尾單”“低價(jià)”“切客”這種短暫性的行為，難以長(cháng)期留住中高端用戶(hù)，因為這些用戶(hù)最終關(guān)注的是好產(chǎn)品，而不是一味的特價(jià)。因此國外OTA只有能把好產(chǎn)品的價(jià)值體現出來(lái)，一直站在消費者角度思考產(chǎn)品和平臺才能走得更遠。
“另外，目前火熱的移動(dòng)端戰爭中，用戶(hù)已經(jīng)從UGC轉為PGC，意見(jiàn)領(lǐng)袖的出現將左右出行的可能。未來(lái)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖絕對不會(huì )出現在攜程或是藝龍的網(wǎng)站上面，他們更多地會(huì )出現在各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的垂直網(wǎng)站上。”洪維如此預測。
