在當今這個(gè)世道，跟競爭對手長(cháng)期打產(chǎn)品/服務(wù)差異化這張牌已經(jīng)變得越來(lái)越困難。但是如果你可以設計出一個(gè)比你的競爭對手更優(yōu)秀的商業(yè)模式的話(huà)，情況又不一樣了。下面請看Stategyzer是如何為看官您提供7種提升您的商業(yè)模式競爭力的方式的...
一門(mén)生意之所以得以存活，前提必須是存在著(zhù)一個(gè)客戶(hù)需要的價(jià)值主張。但是如果你有的僅僅只是一個(gè)好的價(jià)值主張的話(huà)，這充其量只夠你拿出去參加競爭而已(還遠遠不能讓你在競爭中脫穎而出)。
強大的商業(yè)模式通常會(huì )組合多種商業(yè)模式機制來(lái)提升商業(yè)競爭力，運用得好的話(huà)就能讓你事業(yè)牢不可破。下面為你帶來(lái)加強你的商業(yè)模式的7種商業(yè)模式機制。
1. 切換成本
這種商業(yè)模式機制主要是通過(guò)各種手段來(lái)提高你的客戶(hù)的切換成本，在本人的上一篇文章《鎖定客戶(hù)的六大策略：教你如何將切換成本嵌入商業(yè)模式》中已經(jīng)做了詳盡的描述，所以這里就不再贅述了，有勞看官您移駕到該文章進(jìn)行閱讀。
2. 經(jīng)常性收益(Recurring Revenues)
請捫心自問(wèn)，你敲定的每一筆生意是否都需要全新的努力才能完成？還是說(shuō)這都是(自動(dòng)的)后續營(yíng)銷(xiāo)(Follow-up Sales)和收益的結果。
你也許并沒(méi)有察覺(jué)到的是，其實(shí)你的很多購買(mǎi)行為都牽涉到后續營(yíng)銷(xiāo)。比如亞馬遜給你賣(mài)了個(gè)Kindle的時(shí)候，它很清楚你后續很快就會(huì )回過(guò)頭來(lái)跟他們購買(mǎi)相應的內容，產(chǎn)品或者電子書(shū)，這就是后續營(yíng)銷(xiāo)的體現。
一個(gè)更典型的經(jīng)常性收益的例子就是報紙和雜志的訂閱。在當前以軟件為載體的媒體行業(yè)中，我們可以看到現在的訂閱模式正在從以前的通過(guò)交易型銷(xiāo)售(transactional sales)一次過(guò)出售序列號的方式，轉向按月或者按年進(jìn)行訂閱的經(jīng)常性收益的新的訂閱方式的商業(yè)模式。
經(jīng)常性收益的這種商業(yè)模式的一個(gè)特別的地方就是，第一筆生意所帶來(lái)的后續銷(xiāo)售或客戶(hù)獲取成本都是非?？捎^(guān)的。而在以往的交易型銷(xiāo)售模式中，每一筆新的生意都需要全新的且成本高昂的銷(xiāo)售成本的支撐。
如果你還對其他更多的企業(yè)時(shí)如果將經(jīng)常性收益潛入到它們的商業(yè)模式中的話(huà)，請查看我們之前的其他文章分析的“亞馬遜高級會(huì )員服務(wù)” 以及 “小米“的例子。
3. 先賺錢(qián) vs. 先花錢(qián)
戴爾在上世紀九十年代引入了這種商業(yè)模式機制，并革命性的將其應用到PC生產(chǎn)和銷(xiāo)售上面。此前的做法是，PC制造商會(huì )先花錢(qián)生產(chǎn)計算機(從而導致要先支付大量的生產(chǎn)成本)，然后將這些計算機交到銷(xiāo)售商手上，最后才由銷(xiāo)售商在商店上架以賣(mài)給最終用戶(hù)。期間這些計算機會(huì )在這些商店中逗留一段時(shí)間，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，這些計算機就會(huì )慢慢貶值。所以在這個(gè)商業(yè)模式中，PC制造商是在花掉一大筆費用后很長(cháng)的一段時(shí)間內才會(huì )有一分錢(qián)流進(jìn)口袋的。
戴爾通過(guò)引入“先賺錢(qián)”的商業(yè)模式機制，將老的商業(yè)模式進(jìn)行徹底的顛覆。它的做法就是直接從最終用戶(hù)手上接收訂單，一旦顧客付錢(qián)后就立刻進(jìn)行計算機的組裝和發(fā)貨。它們不斷的將”零庫存“這種生產(chǎn)實(shí)踐進(jìn)行優(yōu)化，保證接單收錢(qián)和發(fā)貨之間能夠平滑的過(guò)度。跟上面的傳統商業(yè)模式相比，戴爾并不需要在沒(méi)有賺錢(qián)之前就砸一大筆錢(qián)到計算機生產(chǎn)上面，且同時(shí)避免了大量庫存所帶來(lái)的貶值。
4. 改變游戲規則的成本結構
這就是耐克為運動(dòng)鞋發(fā)明了“飛梭(Flyknit)“技術(shù)后所成功做到的。在飛梭出現之前，血汗工廠(chǎng)需要將30-40件材料縫合在一起才能做出一雙跑鞋，這是一個(gè)勞動(dòng)密集型且成本高昂的任務(wù)。
隨后耐克發(fā)明了現在被稱(chēng)為"精微工程(micro-level precision engineering)“的流程。在這個(gè)流程中，一個(gè)軟件會(huì )指示一個(gè)針織機器用僅僅一件材料針織出一個(gè)跑鞋的鞋面。這項新技術(shù)讓勞動(dòng)力成本降到最低的同時(shí)，還會(huì )引發(fā)這樣的一個(gè)結果：因為這再也不是勞動(dòng)密集型的任務(wù)，再也不需要把這些任務(wù)交給血汗工廠(chǎng)，所以就可以將這些任務(wù)交給更接近銷(xiāo)售市場(chǎng)的工廠(chǎng)，結果就會(huì )節省更多的運輸成本。最終結果如何？結果就是，相比其他競爭對手，耐克的Flyknit運動(dòng)鞋不僅生產(chǎn)成本低，且更加輕盈和更好。
另外一個(gè)例子就是印度的巴帝電信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢于將整個(gè)電信網(wǎng)絡(luò )外包出去，從而將原本巨大的網(wǎng)絡(luò )基礎設施的搭建和維護的耗費變成可變成本。同行業(yè)的Skype則是通過(guò)提供完全免費的網(wǎng)絡(luò )電話(huà)的方式來(lái)顛覆了整個(gè)市場(chǎng)，因為Skype是完全基于軟件的OTT商業(yè)模式，根本不需要承受到電話(huà)網(wǎng)絡(luò )的成本。
5. 讓客戶(hù)幫你(免費)干活
上世紀50年代到60年代期間，特百惠(Tupperware) 就將家庭主婦，它們的目標客戶(hù)，轉化成它們的直銷(xiāo)大軍。這家著(zhù)名的廚具企業(yè)通過(guò)很好的運用這群用戶(hù)進(jìn)行口碑營(yíng)銷(xiāo)，并讓這些客戶(hù)在它們提倡的“特百惠派對”活動(dòng)中，將它們的產(chǎn)品經(jīng)這些家庭主婦客戶(hù)之手銷(xiāo)售給其他家庭主婦。通過(guò)這種策略，特百惠在完全沒(méi)有花錢(qián)雇用額外的營(yíng)銷(xiāo)人員的情況下，大幅提升了它們的營(yíng)業(yè)額。
相比其他任何因素，Facebook的商業(yè)模式則是更依賴(lài)于其用戶(hù)所生成的內容。從這個(gè)層面上看，事實(shí)上Facebook是有著(zhù)10億以上免費雇員的超級勞動(dòng)力來(lái)為其進(jìn)行信息、圖片、和其他內容發(fā)布的企業(yè)。沒(méi)有了這幫免費的勞動(dòng)力，Facebook將是一文不值。
另外一個(gè)讓顧客為其免費服務(wù)的例子就是宜家家居（IKEA）?？蛻?hù)(多多少少是因為激情的原因)從它們那里購買(mǎi)回來(lái)部件并親自進(jìn)行組裝，而組裝這個(gè)任務(wù)本來(lái)應該是宜家自己份內的事情。
又或者拿信用卡公司來(lái)做例子。在它們的商業(yè)模式中，商家和買(mǎi)家其實(shí)幫它們完成了大部分的工作，而這些信用卡公司自己卻只需要運營(yíng)好它們的交易平臺而已。
6. 可擴展性
那些一開(kāi)始就已經(jīng)在它們的商業(yè)模式中考慮好它們的產(chǎn)品/服務(wù)在面向海量用戶(hù)/客戶(hù)時(shí)候的可擴展性的企業(yè)，相比那些因為用戶(hù)量的改變而需要經(jīng)常進(jìn)行調整的企業(yè)，是有著(zhù)巨大的優(yōu)勢的。
以Uber為例，這是一個(gè)將的士司機和乘客連接在一起的應用平臺。無(wú)論使用這個(gè)平臺的客戶(hù)的數量是5,000個(gè)還是50,000，Uber的商業(yè)模式都根本不需要進(jìn)行任何的重置。更不可思議的是，越是多的士司機和乘客使用它們的平臺，Uber的價(jià)值主張就越充滿(mǎn)吸引力，因為乘客和司機都會(huì )因此而擁有更多的選擇機會(huì )。
所以說(shuō)，數字化平臺理所當然是最具有可擴展性的商業(yè)模式之一了。比如WhatsApp在以一百多億美元賣(mài)給Facebook之前，只用60個(gè)雇員就可以為4億多的用戶(hù)進(jìn)行服務(wù)。
當然，實(shí)體性企業(yè)的商業(yè)模式同樣也可以變得更具備可擴展性。比如，在麥當勞通過(guò)加盟店的方式大幅提升可擴展性之前，餐飲業(yè)的可擴展性其實(shí)是非常糟糕的?？偟膩?lái)說(shuō)，許可經(jīng)營(yíng)的方式其實(shí)是一個(gè)可擴展性非常高的商業(yè)模式機制，且它能被應用到多種商業(yè)模式之上。
7. 競爭壁壘
這最后一點(diǎn)則是這些機制的集大成者，它把所有上面提到的這些商業(yè)模式機制集成在一起，從而讓你可以免受競爭對手的威脅。
比如，蘋(píng)果作為全球數一數二的智能手機制造商，但是它的產(chǎn)品卻并不是面面具到的。比如，你也許會(huì )認為市面上其他智能手機比蘋(píng)果提供的智能手機更優(yōu)秀。但是蘋(píng)果的商業(yè)模式有著(zhù)自己的深深的護城河，其它競爭對手是很難逾越這條鴻溝來(lái)將其拉下神壇的。
比如蘋(píng)果的AppStore將無(wú)數的iOS用戶(hù)和無(wú)數的軟件開(kāi)發(fā)者連在一起，提供了無(wú)數的應用來(lái)供用戶(hù)搜索和使用。蘋(píng)果的這條護城河所以深，不是說(shuō)它的技術(shù)多么難以被超越，而是它的這個(gè)生態(tài)系統很難被復制。就算你有著(zhù)最好的技術(shù)，你也很難在蘋(píng)果的眼皮底下分一杯羹。當今也只有谷歌攜著(zhù)它的安卓操作系統，能在蘋(píng)果的護城河外面硬生生的殺出一條血路，并另起爐灶打造出一個(gè)隔岸對峙的生態(tài)系統與之進(jìn)行抗衡。
最后請大家將自己的商業(yè)模式給擺到臺面上，進(jìn)行仔細的審查。你可以這樣來(lái)做，只要你的商業(yè)模式每滿(mǎn)足上面提到的商業(yè)模式機制的一項，你就可以為你的商業(yè)模式加一分，最終你就可以對你的商業(yè)模式的競爭力的健康狀況進(jìn)行很好的評估了。
